Nos últimos 30 anos, além das funções de direção, foi como business advisor, professor e mentor que tive a oportunidade de acompanhar a prática de muitos executivos em diferentes setores. Adicionalmente, com o trabalho de Hunter, estou tendo uma visão ainda mais privilegiada do perfil desses executivos, das suas particularidades e principalmente do seu modus operandi.
O primeiro ponto que mais tem me chamado a atenção está a visão, o horizonte que cada gestor é capaz de perceber pela frente. Na prática, quanto mais alta a sua posição na hierarquia organizacional maior a distância da visão, mais amplo deve ser o seu horizonte e mais longe se espera que ele enxergue. Logo, mais estratégico ele se torna.
Ocorre, contudo, que existe um dilema nessa situação. Se de um lado a posição requer esse horizonte amplo capaz de dar direção e sentido seguros para a organização, de outro, é necessária também a capacidade de gerenciar o aqui e o agora nas suas atividades.
Como as decisões estratégicas normalmente requerem tempo, as decisões mais táticas, obviamente, requerem agilidade, sob o risco de se tornarem estressantes, ineficazes e muitas vezes até se tornarem um problema no próprio nível estratégico.
E é nesse sentido exato que se percebe a grande diferença entre os executivos medianos e os de ponta. Em suma, muitos até enxergam longe, possuem a visão estratégica requerida, mas se enredam nas tarefas diárias. Não possuem habilidades para tocar o dia-dia com eficiência e celeridade.
Tornam-se reféns dos detalhes, muitas vezes irrelevantes, apresentando dificuldades para delegar, e dar agilidade nas atividades táticas e operacionais. Precisam parecer importantes e acabam empacando o jogo e a vida dos demais colaboradores. Deixam de ser os facilitadores e direcionadores da embarcação.
Se você, como executivo, possui a agenda cheia com ocupações estratégicas, o primeiro ponto é definir o que efetivamente é estratégico naquele momento para a organização e depois despachar ou delegar o que não é.
Para rememorar, estratégicos são os temas que podem ser decisivos para os rumos da organização e por isso, normalmente apenas podem ser definidos por aqueles que tem uma visão ampla do ambiente interno e externo.
Selecionar um Gerente ou um Diretor, por exemplo, certamente é algo estratégico, que necessita de visão sobre o momento na área e as necessidades da empresa, mas que, por outro lado, frequentemente requer também agilidades de uma decisão tática ou operacional.
Dito de outro modo, há muitos executivos que vivem do marketing da dificuldade. Fazem questão de parecerem muito ocupados em suas cadeiras ao invés de facilitar o jogo. Ainda vivem no mundo em que tudo girava ao seu redor e os bons profissionais orbitavam suas empresas. Logo permitiam-se dar ao luxo de escolher a melhor hora para a entrevista final ou a decisão de contratação, sem grandes concessões.
Executivos fora da curva, seguros, eficientes e amigáveis, possuem espaços diários livres em suas agendas justamente para que situações ou oportunidades de criar agilidade possam ser inseridos sem a necessidade de extensa programação prévia.
Esses mesmos executivos possuem facilidade para harmonizar agendas, possuem tempo para esgotar os assuntos, empoderam suas equipes, emprestam direção clara aos seus subordinados e tratam as questões com objetividade.
Ao mesmo tempo não se apegam aos seus pontos de vista apenas por conveniência ou passionalidade. São simpáticos aos monitoramentos das suas próprias atividades, reconhecem suas dificuldades e os seus erros, o que em síntese deflagra um alto nível de empatia e engajamento com os seus liderados. Além de aprendizagem mais intensa e rápida. Em ‘O sucesso está no equilíbrio’, Robert Wong, nos dá uma ideia sobre o perfil de um executivo dessa natureza quando afirma que “Você adquire estatura de um líder de pessoas, ao mostrar na prática, para a sua equipe, parceiros e clientes que não confunde objetivos com desejos.
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